Muitos líderes orgulham-se da sua “resiliência”. A palavra, importada da física e da psicologia, tornou-se o novo mantra corporativo. No entanto, há uma armadilha perigosa escondida sob este rótulo: nas empresas, a resiliência é frequentemente confundida com a capacidade de aguentar castigo sem questionar a direção.Mas será que estamos a ser resilientes ou apenas teimosos? A verdade é que existe uma diferença abismal entre persistir e insistir — e usar o rótulo da resiliência para mascarar a incapacidade de mudar de rumo é um erro que custa caro às empresas.
Confundir insistência e persistência é, frequentemente, o que separa as empresas que escalam das que estagnam. Imagine um gestor que mantém um processo ineficiente porque “sempre funcionou assim”. Ele injecta recursos, exige mais esforço da equipa e culpa o mercado ou a conjuntura pelos resultados medíocres. Isso é insistência. É o chamado “chover no molhado” alimentado pelo ego, pelo medo de admitir o erro ou, pior, pelo isolamento de quem já não ouve as bases. Aqui, a resiliência é mal interpretada como uma teimosia cega que drena o capital e o talento da empresa.
Por outro lado, o líder que persiste é aquele que mantém o compromisso inabalável com o objetivo final, mas possui a humildade de descartar o método se este se provar ineficaz. Ele utiliza os sinais de fracasso do “Plano A” não como um motivo para desistir, mas como dados valiosos para calibrar o “Plano B”. Persistir exige a maturidade de questionar as próprias convicções, ouvir o terreno e mudar de estratégia sem perder o foco no propósito. Enquanto o insistente repete o erro esperando um milagre, o persistente aprende com o erro e desenha uma nova rota para a vitória.
Para identificar onde a sua gestão se encontra, veja esta matriz:
Característica | Persistência (Maturidade) | Insistência (Imaturidade) |
Flexibilidade | Alta: ajusta as velas conforme o vento. | Baixa: ignora a direção do vento. |
Feedback | Escuta ativa da base e do terreno. | Comunicação top-down sem escuta. |
Energia | Sustentável, gera aprendizagem. | Drenante, gera frustração. |
Origem | Visão de longo prazo. | Ego e medo de recomeçar. |
Como é que o líder sabe que é hora de mudar? Muitas vezes, a resposta não está no topo, mas na base. E é aqui que a maioria das organizações falha? Na ruptura da sua comunicação vertical.
Frequentemente, a insistência num erro não é fruto de uma decisão consciente do topo nem acontece por falta de aviso, mas sim por uma surdez estratégica do topo. As equipas na linha da frente — aquelas que sentem o pulso real do cliente e as falhas do produto diariamente — são quase sempre as primeiras a perceber que um método deixou de funcionar. No entanto, sem uma cultura de segurança psicológica, canais de feedback abertos e estratégias de comunicação funcionais, essa inteligência estratégica nunca chega ao topo. Ou, quando chega, é filtrada pelo ego de quem decide ou pela burocracia que custa mudar. O resultado é uma liderança que insiste em estratégias obsoletas, enquanto a base da pirâmide assiste, impotente e frustrada, a um desperdício massivo de energia, talento e capital em prol de um caminho que todos já sabem que não leva a lado nenhum.
Maturidade na decisão exige humildade intelectual. Um líder maduro sabe que a persistência inteligente é alimentada pelo feedback de quem está no terreno. Se a sua equipa tem medo de lhe dizer que o plano não está a funcionar, você não está a ser resiliente — está apenas a insistir. Sozinho. Talvez seja altura de romper esse ciclo. Não se trata apenas de ajustar processos, mas de desbloquear a comunicação para que a estratégia do topo seja oxigenada pela realidade da operação. Só assim é possível transitar da insistência cega para a persistência estratégica.
